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Cómo mejorar la resiliencia empresarial en los actuales tiempos

Foto: Archivo

La capacidad de reponernos frente a la adversidad y ser resilientes ha sido la actitud con que miles de empresas en Chile están lidiando con una pandemia que ha terminado con la vida de más de casi 500 mil personas y ha contagiado a cerca de nueve millones de habitantes en todo el mundo.

Las compañías están buscando la mejor manera de retomar el ritmo de manera segura bajo este nuevo paradigma en que las personas tienen que estar como prioridad en las organizaciones.

En este contexto, EY preparó una serie de recomendaciones para que las compañías fortalezcan la resiliencia empresarial con el objetivo de encontrar el balance entre cuidar a sus trabajadores y seguir operando en esta nueva realidad por el covid-19, sin perder el foco en los clientes o consumidores.

1.- Estrategia de resiliencia. Frecuentemente, en las organizaciones existen innumerables planes de crisis y de contingencia en todas las líneas de negocio, tecnología, RR.HH., etc. No obstante, muy pocas veces estas planificaciones están conectadas entre sí, se aplican de forma consistente, ayudan en la toma de decisiones, y muy rara vez preparan adecuadamente a sus ejecutivos y/o directorios para las crisis reales. Se necesita alinear todas estas iniciativas bajo una misma directriz y objetivo común.

2.- Promover la prevención. Si bien el foco se ha centrado rápidamente en la respuesta y la recuperación, todavía es necesario prestar mucha atención a la prevención para reducir la probabilidad de que se produzcan disrupciones y sus posibles repercusiones. Las estrategias a nivel de ciberseguridad en este sentido incluyen:

a) Segmentar los sistemas críticos, incluidas las redes y los sistemas en general, y limitar los puntos de ataque y de entrada.

b) Endurecimiento de los derechos de acceso mediante la reevaluación de los privilegios de usuario, por ejemplo, cuando las personas cambian de función, incluidas los de terceros (especialmente las plataformas alojadas por clientes).

c) Abordar la obsolescencia de tecnologías para reducir la dependencia de los sistemas redundantes y validar que no genere vulnerabilidades en los procesos críticos.

3.- Estrategia probada. Tradicionalmente, el debate sobre la continuidad de la empresa comienza con una discusión sobre la solidez de los procesos de la organización, o más bien, un debate sobre si un proceso clave o una pieza de hardware o software fallará o no. Hoy, los clientes y los reguladores preguntan a las compañías cómo continuarán prestando un servicio suponiendo que un sistema o proceso haya fracasado, la pregunta del examen ya no es si se producirá una disrupción, sino más bien cuando se produzca, ¿qué se hará para solucionarla en el menor tiempo posible?

4.- Cultura de aprendizaje y resilencia. En última instancia, la resiliencia consiste en tener la disciplina organizativa y la agilidad para desarrollar los planes y capacidades de la empresa para prestar servicios de forma continua. Para ello, se requiere una cultura abierta a aprender de los errores y acontecimientos del pasado -los de la compañía y sus pares- y que promueva actividades oportunas y eficaces de corrección y mejora. Esto centra la atención en el cambio de los comportamientos humanos, haciendo que los colaboradores aprecien su importante papel, porque la resiliencia está en sus manos. Si se tiene éxito, esto crea las condiciones necesarias para una cultura resistente.

5.- Finanzas, tesorería e inversiones. "El pasado en Chile nos ha enseñado que la gestión oportuna de la liquidez es un primer paso necesario. Para la resiliencia financiera, se necesita una detallada proyección de caja, la cual considere escenarios de estrés al límite para que las acciones preventivas puedan ser implementadas a tiempo. Entre algunas acciones, entender el comportamiento esperado de los clientes —y el de las cuentas por cobrar del negocio— es fundamental para prever situaciones de caja negativa", explica Macarena Navarrete, socia principal de EY.

6.- Protección de la base de clientes y de la marca. Reforzar el contacto con los clientes para apoyarlos, no con el objetivo de divulgar algún producto o servicio. Se debe estar atentos a los cambios que vivan durante este período y saber identificar cuáles perdurarán post-crisis. "Transmitir los valores que una marca representa toma tiempo y actuar de acuerdo con esos valores en tiempo de crisis es lo que la fortalece y da credibilidad. Seamos prudentes, practiquemos la solidaridad y entendamos el contexto antes de salir públicamente a vender: no vayamos a quedar fuera de juego", afirma Navarrete.

7.- Gestión de riesgos y continuidad. Se debe armar un comité multidisciplinario, porque esta crisis golpeará varias áreas, por lo que una real diversidad de miradas será un activo imprescindible. "Ajustemos rápidamente la identificación y desarrollo de mecanismos de inteligencia para el monitoreo continuo de riesgos. Cuando uno se enfoca en una tarea, nuevos frentes pueden abrirse. Igual de relevante es discutir y mapear escenarios de prolongación de la crisis, evaluando la tolerancia del negocio para situaciones extremas y actuando en consecuencia", concluye la ejecutiva.

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